We recently invested in Saveo, a pharma B2B supply chain startup in India.

It took only 2 zoom calls for us to make an investment decision (actually, we are always like that 😄). Below are a couple of points which made us confident to write a cheque quickly.

Pain Point: Highly fragmented supply chain

Pharma supply…

This year has been the hardest year for the most of people in the world, and maybe harder for many early stage founders and seed stage micro VCs. Still uncertainties are all over the world but we can now see many hopes as well.

We, Incubate Fund, invest at pre-seed…

先日のプレスリリースの通り、インドにて鮮魚のB2Bコマース(オンライン卸し・サプライチェーン効率化)事業を行うCaptain Freshへ投資を実行しました。VCファーストラウンドでの投資となります。

まぁ、地味な会社です(笑。縁の下の力持ちというか。ただ、めっちゃ良い会社なんですね。

こちらでは簡単に、我々がなぜ当社への投資を決めたのかについて書いてみたいと思います。

ここには書ききれないことや書けないことも含め、様々な観点で魅了されて投資を決めているのですが、端的にまとめると、

1)非効率がまかり通っている巨大市場で、2)業界経験が豊富で優秀なチームが、3)収益性とグロースを両立可能なビジネスモデルで、4)既に1年間爆速で成長してきていることが確認できたから、となります。

以下で、ひとつひとつ説明していきます。

既存のサプライチェーンがめちゃくちゃ非効率

インドにおける鮮魚の流通は構造的にとても非効率なものとなってしまっています。インド国内の漁師や養殖事業者(=供給側)は1,000万事業者以上存在していて、同時に魚屋などの小売店(=需要側)も100万店舗以上が存在しています。そして、これら需要側と供給側の双方のプレーヤ間には、何層もの中間流通業者が存在していて、それぞれがマージンを抜く構造になってしまっています。

インドの鮮魚流通の構造イメージ
インドの鮮魚流通の構造イメージ

これらの非効率さにより、鮮度が命の魚介類の流通でありながら、水揚げから小売店に届くまでに3日〜3.5日を要しており、またコールドチェーンの整備もいい加減な複数業者を介する間に商品は大きく痛むため、その流通過程で実に30–35%以上の商品が廃棄処分となってしまっているのが現状です。さらに、小売店はその仕入れの大半を地元の小規模ディストリビューターが不定期に取りに来るオーダーに依存しているため、供給が非常に不安定となっており、これが事業上の大きな機会損失を生んでしまっています 。

当社はこれらの課題に対し、当社が供給側と需要側の双方の事業者と直接繋がり、物流機能も提供することで解決策を提供しており、その提供価値は非常に大きいと想定しています。実際、当社を経由した流通においては、水揚げから小売店に届くまでの日数にして1〜1.5日を短縮できており、また中間業者を排除することと独自のコールドチェーン管理で商品の痛みも最小限に抑えられるため、流通過程での廃棄処分は5%以下となっています。また、多くの小売店が当社から安定した商品供給を受けられるようになったため、事業機会を逸せずに済むようになっている点も大きな価値提供です。

市場規模は巨大

インドは実は隠れたシーフード大国であり、魚介類の輸出量は世界第二位となっています。その国内消費も巨大市場で、その規模は2兆円以上に達していると推定され、過去5年間はCAGR 14.2%で成長してきています。インドでは継続的な経済成長により可処分所得が増加し続けていることや、海外との人的な交流などにより一般市民でも多様な食文化に対してオープンになってきていることもあり、今後も市場規模は成長の一途を辿ると考えられています。

ファウンダーマーケットフィット

当社のファウンダーはそれぞれに鮮魚流通の業界経験とサプライチェーン系スタートアップでの経験を積んでおり、高いファウンダーマーケットフィットを有していると考えました。

特に、CEOのUtham Gowda氏は、前職ではインドの魚介類輸出で業界大手のNekkanti Sea FoodsにてEVPを務めており、インドにおける魚介類市場に対する洞察が非常に深いです。また、そもそもNekkantiへ入社した経緯が、長年O3Capitalというインド地場の投資銀行にて同社を担当しており、創業社長から信頼を得たことでヘッドハントされた形となっており、バンカーとして業界を外部から分析してきた経験と、Nekkanti社内で事業に直接携わった経験の両方を有していることから、当領域への理解レベルは非常に高いものとなっています。

優良なビジネスモデル(レスワーキングキャピタル・ハイマージン)

当社のビジネスモデルはいくつかの点で優良なものであると考えています。まず、ほぼ全ての小売店からの支払い(入金)が即時であるため、多くのB2Bコマースにありがちな急速な成長に伴い必要なワーキングキャピタルが肥大化するということが起こりにくい構造になっています。この点については、弊ファンド投資先のShopKirana社も同様の構造になっており、外部調達資金をほぼ全てグロースに投下することが可能となるため、成長期に入ったタイミングで必要とされる資金調達量を抑えることができる点でも優れています。また、当社のビジネスはマージン構造が比較的優良で、アーリーステージの現時点でも比較的高いマージンが取れており、今後テクノロジーを活用したオペレーションの効率化や取引量増加などにより更に高いマージンが獲得できるものと想定しています。この様に、ハイマージンを維持しながら、外部調達した資金は全てグロースに投下できるという構造になっており、優良なビジネスモデルを有していると判断しました。

過去1年間の業績成長(PMFとエグゼキューション能力)

当社は、2019年4月のサービスローンチ以降、現在に至るまで右肩上がりの成長をみせており、売上は直近1年間で約10倍の成長を達成してきました。このコロナ禍でも成長スピードは落ちていません。当社サービスを使い始めた小売店のほとんどが継続的に使い続けており、またこの1年間で一店舗あたりの平均月間オーダー回数は2倍、平均オーダー金額も1.5倍以上に増加してきています。また、漁師や養殖業者(及びそのエージェント)の数も伸び続けています。このように、需要側と供給側双方のユーザーが増加し続け、かつそのオーダー頻度や金額も増え続けていることは、当社チームが高いエグゼキューション能力を有し、そのサービスがしっかりと課題解決していることの証左であると考え、ある程度のPMFが達成されているものと判断しました。

まだまだアーリーステージの会社ですし、これからが勝負なことは言うまでもないのですが、消費者、小売店、生産者の3者それぞれのペインが大きい領域で、それをど真ん中から解決しにいくチャレンジを、優秀な起業家・心強い共同投資家と共にできることにワクワクしています。

この領域は商社などの日系企業の関心も高いので、今後日印間での協業機会なども積極的に生み出していきたいと考えています。

インドのどこにいても美味しい魚介類が食べられる世界を作るため、頑張ります!

Captain Fresh: https://www.captainfresh.in/

村上

皆様あけましておめでとうございます。2017年も既に一週間が過ぎてしまいましたが、インドに戻ってきてようやく落ち着いてきましたので、今年の抱負的なものを書きたいと思います。

2016年は投資家と言う初めての活動を、インドと言う異国の地で始めた年であり、初めて尽くしの中で、まがいなりにも何とか投資活動自体を開始出来た事がなによりだったなと思います。

昨年は、ネットワークもなにもない中で活動するにあたり、スタートアップ、VC、アクセラレータ、etc相手を問わずにとにかく社数を会いまくって、「インドのスタートアップエコシステムの状況と温度感を肌で感じる事」と「とにかく活動を開始するのに必要なネットワークを構築する事」に重点を置いて活動してきました。

これにより、インド、特にバンガロールにおいてはある程度の人的ネットワークは構築出来てきたと感じていますし、なにより「インドのスタートアップってこういう事」と言う事がなんとなくですが肌に馴染んできたと感じられるのは収穫でした。

一方で、「来るもの拒まず」でとにかく片っ端からミーティングを入れてきた分、徐々に「社会構造やトレンド、イシューから逆算して投資すべきビジネスモデルを導き出す」という事がおろそかになってきていたとも思います。つまりは、「頭を使って考える」という時間が足りなくなってきていたかなと。受け身になりがちだったかなと。

これらをふまえて、2017年は下記のポイントを意識して、「攻め」に転じて活動していこうと思っています。

1)ビジネスモデルについて思考する時間の確保:一日に一時間は必ずビジネスモデルについて自分の頭で思考する時間を確保します。インドにおいて、現状の社会状況とトレンドを踏まえてどのようなビジネスモデルが成り立ちうるのか?スタートアップとして成長しうるのか?これらの仮説を立てる作業を行い、それを基盤に投資すべきスタートアップを探していきたいと思います。新参者でインドにおける投資実績も殆どない我々ですので、待っていてもなかなか良い案件は来ないわけで、そこで勝つ為にもインドの地場VCと比しても負けないスピードで仮説検証を行い、「先に仕掛けられる」ようになっていきたいと思います。これは即ち、現地の起業家達と同じ目線とスピードでの思考が求められると言う事ですので、なかなか大変で。。。だからこそ半ばノルマ的に、自らに「一日一時間の思考」を課していこうと思っています。

※そういえば、以前、野村時代に担当していた㈱じげんの平尾社長は「ソフトバンクの孫さんが若い時に毎日1つビジネスモデルを考えていたのなら、自分は毎日3つ考える」と言って、実践していたのをふと思い出しました。こういう、「脳みその筋トレ」はあらゆる事の基盤として、ゆくゆくは大きな差になるので、結構大事だと思っています。

2)Series A 以降の投資家との接点の拡大:昨年は、とにかく投資活動を開始するという事に重点を置いていたため、自分たちと同じステージ(Seed Stage)の投資家や、アクセラレータ、インキュベータといったプレーヤーとの接点を多く持ってきました。もちろん、これからも彼らとの関係は深めつつ、一方で今年はSeries A以降の投資家との関係構築もより積極的に行っていきたいと思っています。我々はSeed Stageにフォーカスした投資家ですので、次のラウンド(Series A)以降の資金調達をスムーズに達成出来るかは、目先の一つの重要なマイルストーンです。もちろん、Series A以降の投資家の考え方だけに振り回されるのでは元も子もないのですが、一方で彼らがどのような業界に注目して積極的に投資しようと考えているのか?セクター全体に対する考え方はどうか?自分が投資検討している先のビジネスモデルの場合、彼らはどのようなKPIを追い、どのくらいのトラクションの目線を持っているのか?などを意識しておくことは、投資の成功確度を高める事に繋がるはずです。幸い、いくつかの大手VCのPrincipalやJuniorレベルの若手とは、スポーツネタやポーカーネタで徐々に飲み友達化しつつあるので、これをもっと深めていければなと思っています(そういう意味では、趣味のポーカーも捨てたもんじゃない。VCトーナメントみたいなのもあるみたいなので、まずはこちらで名を馳せようかなw)。

3)投資先への貢献:昨年末にShopKirana社に投資実行し、加えて現状2社のパイプラインが控えています。また、今後も更にスピードを上げて投資実行して行きたいと思っています。そうする事で増えて行く投資先の成長に対していかに貢献出来るか。関わり方や求められるサポートはもちろん個社別に異なりますが、全社に対して「他のどの投資家よりも、コミュニケーション量の多い投資家」あろうと思っています。とにかく、彼らとの接点を増やし、彼らと同じ目線で問題意識を共有して、経営メンバーの一人としての意識を持って取り組んで行きたいと思います。その為にも、基本的にウィークリーもしくはバイウィークリーでのミーティングの定例化を行っていきます。また、昨年より提携しているJaarvis Acceleratorのバッジメンバーへのサポート方法からも学びながら、彼らの持つインドの大企業や政府機関、メガベンチャーとのネットワークも活かしてサポートして行きたいと思っています。

4)投資件数の向上:こればかりは、焦って投資してもしょうがないので、上記の1)を継続する事でディールソーシングの質が上がり、結果としてそうなってくれば良いなという部分ではあるのですが、ある程度のペースをもって投資実行して行きたいなと思います。具体的には、今夏〜秋口にかけてまでで更に10社程度の投資を行い、今の一号ファンドの投資マネーを使い切るくらいのスピードを持てたら良いなと思っています。

おまけ)ポーカーとスポーツと:プライベートでは、趣味で続けているポーカーで今年はWSOP(World Series of Poker)やEPT(European Poker Tours)、APT(Asian Poker Tours)といった世界レベルの大会で一度はプレーしてみたいなと思っています。昔は出ても勝ち目ない感じでしたが、指導者(というか妻)の熱血指導のおかげもあり、ちょっとは勝ち目あるんじゃないか?という勘違いが出来るくらいにはなったかなと。メインイベントは参加費が高額すぎるので、サイドイベントででも、世界中からプレーヤーが集まって戦う雰囲気を少しでも味わえれば良いなぁと。あとは、週三日のジム通いは慣習化できてきたので、先日入会した週1でのボクシングも継続できると良いな。土曜の朝6時からという良い感じにドSな時間帯なので、時間も有効活用出来そう。(ラグビーは再開しようとチームにメールしたものの、やり取りの途中からレスが来なくなり、どうしようか思案中・・・)

というわけで、2017年は更にギアを一段上げて、頑張って行きたいと思います!これからも引き続き、何卒よろしくお願い致します!

※ブログからMediumへ移行するにあたっての、過去記事の転載です。当記事は、2016年5月24日にブログにあげたものです。

フードテックで名を馳せていた、TinyOwlが先日ムンバイ以外の都市でのサービスをシャットダウンした。

Tinyowl Temporarily Shuts Its Services In All Cities Except Mumbai

先月にはハイパーローカルの雄、PepperTapもシャットダウンの上でのピボットを余儀なくされている。

どちらも、大型の資金調達をして、華々しかったスタートアップだ。

(PepperTapは$40M、TinyOwlも$25M以上調達)

その他でも、ハイパーローカルやフードテックの会社は軒並み厳しくなっており、レイオフや各都市でのシャットダウンのニュースが続いている。

この辺のニュースが出るのと前後して、少し前からインドの投資家の目線が、「GMV重視」から「Unit Economics重視」へとシフトしてきている感覚がある。

少し前までは、インドの投資家も起業家も、結構GMVの成長に重きをおいてビジネスを見ていた様に感じていた。

「確かに今は利益でていないけど、これだけ巨大な市場なのだから、GMV伸ばし続けてライバル蹴落とせば、どこかで利益出せるはず」という見立てのもと、お金じゃぶじゃぶつぎ込んで成長させた。でも、一向に利益出ないで、最後には苦しくなりました。」というのが、前述の2社のケースだと思う。

インフラが整っておらず、小規模のマーケット/店舗が分散しているインドにおいては、ハイパーローカルもフードデリバリーも、どちらも明確に消費者ニーズのある領域だ。

だって、買い物行くのはメチャクチャ不便だし、コンビニはほぼ存在しないと言っていいし、道は渋滞しているし、商店/レストランは分散しているし、etc。

だから、お金を投下してマーケティングすることで、GMVはある程度伸び続けたのだと思う。

一方で、ケチでミーハーなインド人(失礼!)をユーザーとして獲得するには、有効なのはディスカウントとマス広告であって、過当競争に陥ったバーティカルにおいてはCACが高くなる。

同時に、似た様なアプリが沢山存在するので、インドのスマホ容量の小ささとも相まって、すぐ使われなくなる=LTVはそこまで伸びない。

結果、「GMVは伸びてもどこまで行っても利益が出ない」という構図に陥ってしまっているスタートアップが多いのだと思う。

ハイパーローカルやフードテックは「人やモノを動かす」という事がビジネスの根幹にあるため、どうしても重たいビジネスモデルになってしまい、影響が顕著に出た。

だけど、その他の領域も「CAC高い割にLTV低い=利益でない」という構図は多くのインドのBtoCサービスに共通だと思われ、今後も厳しくなってくるところは沢山出てくる様に思う。UrbanClapやHouseJoyといったサービスコマース系もそろそろ厳しくなるんじゃないかな。

そんな中で、投資家の目線がUnit Economics重視になるのは自然な流れ出し、むしろもっと早くそうなるべきだったのかなとも思う(もちろん、ずっとそこを重視して見続けている投資家もいる)。

でもそうなってくると、ピュアなBtoCサービスだと、投資テーマとなる領域を見つけるのはインドではなかなかに難しくなってくる。

ので、今年は優秀なエンジニアが安く活用出来るという点でインドがコストメリットを享受出来、かつグローバルなマーケットを狙えるという意味でのSaaSや、Unit Economicsがまわしやすく、スティッキーで利鞘も大きめになりやすいBtoBコマースなどにお金がまわりやすくなる流れになるのかなと思ったりしている。

いくつかの投資家からは、「今年はシード投資家にとっては(昨年に比べると)明らかに良い年になって行くと思う。一方で、今は大きく潮目が変わるタイミングでもあるので、しばらくは焦らずに様子見のスタンスでいる。」とのコメントも聞こえる。

シードの投資家にとっては、自分たちの個社に対する選球眼と同時に、次以降のラウンドにつなげていくという意味で、マーケット全体の流れ、投資家全体のマインド/トレンドというのも重要になってくると思う。

この辺は、現地の投資家や起業家とディスカッションを重ねる事でしか見えてこないので、意識して継続していきたいと思う。

個人的には、ネットが入り込む事で、人々の生活に劇的に変化が生まれるというBtoCのサービスってやっぱり好きなので、ここをディスカウントとマスマーケティング偏重にならずに、しっかりスケールさせられる美しい会社に出会いたいなと思う・・・けど、なかなか現実は甘くない。頑張りますー!

Incubate Fund Indiaとして、インドで投資活動をはじめます。

※ブログをMediumに移すため、過去記事の転載です。当記事は、2016年5月15日にブログに上げたものです。

Incubate Fund Indiaとして、インドでシード投資を開始します。

まずは、3.1億円の小さなファンドで、一年間で10–15社程度への投資を目指します。

これから、このブログではインドでの投資活動において感じた事などについて、発信していきたいと思います。

IF Indiaの投資アプローチとしては、以下の点を意識していこうと考えています。

1)起業家に誰よりも寄り添う投資家でいること

当たり前と言えば当たり前なのですが、ここ2週間程多くの起業家と話していて、「この点は結構響くんだな」というのを感じています。

インドのシードVCと話していても、定期的なミーティングを投資先と持っているというところは意外と少ない印象で、「何かあったら連絡して、そしたら話し聞くよ」という姿勢のところが多い気がしています。

これは、インドが広大な土地であり、スタートアップシーンでみても主要都市がバンガロール、デリー/グルガオン、ムンバイ、ハイデラバード、チェンナイなど複数都市に分かれている事からも、しょうがない部分ではあります。

一方で自分は、(当面は)一人でのオペレーションですので、バンガロールに常駐して、原則バンガロールとその周辺都市のスタートアップにのみ投資していく方針でいます。

起業家、特にシード投資を受ける様な初期の起業家は、それが初めての起業の場合は新たなチャレンジの連続であり、右も左もわからずに結構孤独だったりします。

そこに対して、最大限寄り添い、「定例のミーティングも持つし、24/7でいつでも会うよ!パートナーとして、一緒に成長しようよ!」というスタンスで臨みたいと思っています。

2)データドリブンなアプローチを徹底すること

インドのスタートアップは、大きなマーケットが目の前に広がっていることからも、比較的大きく一気に面を取りにいく成長戦略を取りがちです。

それはそれで正しいことも多いのですが、一方でしっかりとUnit Economicsを考え、マトリックスをコントロールし、ROIを強く意識して行くという姿勢が弱い企業も多いな、と感じています。

この辺りは日本のベンチャーの方が徹底してやれている感覚があるため、そのノウハウや経験値をしっかりと伝える事で、インドのスタートアップのバリューアップを図れればいいなと思っています。

昨日も某VCのパートナーと会話していたのですが、「起業家が先走りたくなるのはある意味でしょうがない部分はある。一方で、そこに対して常に周りから“Unit Economics!” “Matrix Control!!” “ROI!!!”と言い続けてあげる人間がいないといけない。インドは投資家は多いけど、こういったことを言い続けてあげられる人は本当に少ないよ。」とコメントしていました。

そもそもインドは、最小の資源とコストで最大の成果を生み出す「Frugal Inovation」の聖地。だったらやっぱり、”Be Frugal”を徹底していこうよと。

ここでは、日本では「当たり前」なことを「当たり前」に伝えていく事で、結構意味があると思っているので、意識していきたいと思っています。

3)アジアのベストプラクティスハブを目指すこと

幸運な事に、Incubate Fund Indiaには力強い仲間がいます。

母体であるIncubate Fundは日本で最も成功しているシードVCの一つですし、姉妹ファンドのKK Fundは東南アジアで非常に強いプレゼンスを築いています。

これらの仲間とインドのスタートアップを繋ぐ事で、お互いに学び合える事は多いと思っています。

日本、東南アジア、インドの三局をシームレスに結びつけていく事で、「アジアのベストプラクティスハブ」であることを目指したいと思っています。

4)バーティカルよりもビジネス構造

一昔前のFood Techや昨年のHyper Localなどの様に、ホットなバーティカルと言うのはこれからも毎年の様に出てくると思います。一方で、そういったバーティカルにはお金が集まりやすく、ビジネス構造を無視してバリュエーションが不当に高くなっているケースも散見されます。

個人的には、そういったホットなバーティカルは当然意識はしつつも、それに振り回される事なく、ビジネス構造として大きく成長出来るかどうかをしっかりと見て投資判断をしていきたいと思っています。

BtoBのプロダクトならば、「コストメリットをもってグローバルに展開出来るのか?それが実現出来るチームなのか?」、BtoCやBtoBtoCの場合は「既存の業界構造にデメリットが多く、それを一気にリプレースできるモデルなのか?」「新しくマーケットを創るのではなく、既に存在している満たされないニーズを満たしにいくモデルなのか?」などなど。

基本的にインドはカオスであり、社会構造的にいろいろな問題点があります。

ですので、+αの付加価値をつけていく「ポジティブ付加型」のビジネスより、マイナス点をゼロに近づけていく「ネガティブ解消型」のビジネスの方が一気に伸びるし、成功が読みやすいと思っています。

5)適正なバリュエーションの意識

これも当たり前なのですが、「しっかりと、適正なバリュエーションで投資する」と言う事を常に頭の中に置いておきたいと思っています。

どんなに良い会社であっても、原則として自分たちの考える適正なバリュエーションレンジを外れている時は一旦冷静になる。そして、場合によっては勇気をもって見送る。

それは、もしかしたら将来のユニコーンを逃す事になるかもしれませんが、それはしょうがないと考えて、ディシプリンを持って投資していきたいと思っています。

インドは毎年4000社以上がスタートアップしている国ですし、投資候補先を見つける事自体はそんなに難しくはないと思っています。「その中でいかに筋のいい会社を選別し」、「そこに適正なバリュエーションで投資出来るか」が成功の鍵だと考えています。

上記の点に加えて、いかに良い投資家とCo-Investmentしていくか?なども意識しています。

とにかく新参者として活動を開始しますので、まずは最初の2−3社へしっかりと投資実行し、「お、Incubate Fund Indiaってちゃんと考えて、いい所に投資しているじゃん!」とインドの投資家&起業家に思ってもらえるよう、頑張りたいと思っています!

Nao Murakami

Founder & General Partner, Incubate Fund India (https://www.incubatefund.in/)

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